這是一個產(chǎn)品過剩的時代，過去十多年，同質(zhì)化、價格戰(zhàn)，讓消費(fèi)品行業(yè)競爭慘烈，“電視廣告+超市賣場”的傳統(tǒng)營銷模式正在快速土崩瓦解，品牌定位，差異化競爭成了當(dāng)下眾多企業(yè)的發(fā)力點。
尤其80、90新人群成為消費(fèi)主力，流量端愈加碎片化、多元化之后，除了出現(xiàn)了寵物、電子煙等新興市場，也涌現(xiàn)了大量茶飲、咖啡、烘焙等新品牌切一個品類，新品牌替代老品牌的趨勢。
“中國必然是全球最大的消費(fèi)品市場，任何一個區(qū)域市場、細(xì)分領(lǐng)域，都足以支撐至少一個10億銷售額以上的企業(yè)存在?！眲P珩資本創(chuàng)始人吳志偉告訴浪潮新消費(fèi)。同時他也認(rèn)為，未來10年的競爭格局，主要在于消費(fèi)升級所帶來的存量市場的新品牌機(jī)會。
那么，在這波消費(fèi)品興起大潮中，消費(fèi)品究竟該如何定位，以確立自己獨特的價值？面對廣闊復(fù)雜的中國市場，怎么把握戰(zhàn)略節(jié)奏，打區(qū)域和向全國滲透？未來，消費(fèi)品行業(yè)格局將如何演進(jìn)，紅利會持續(xù)多久？
近日，浪潮新消費(fèi)深度專訪了凱珩資本創(chuàng)始人吳志偉，他曾在特勞特做過8年投資負(fù)責(zé)人，一直專注于消費(fèi)品行業(yè)，對「定位」理論有極為深入的研究和見解。
在2018年創(chuàng)立凱珩資本之后，他通過結(jié)合「定位」理論的投資框架，迅速投中了生鮮傳奇社區(qū)生鮮連鎖、大希地牛排、雙槍餐廚配件、福貝寵物食品等細(xì)分領(lǐng)域頭部品牌。圍繞以上幾個核心問題，吳志偉分享了自己獨到的判斷和思考。
1、「如果有人說某個品類非常小，那他一定不理解中國市場」
我畢業(yè)之后在箭牌做了3年管培生，當(dāng)時的核心還是做銷售：
一是要管零售業(yè)態(tài)，比如我要負(fù)責(zé)超市的KA賣場，當(dāng)時KA賣場還屬于上升期，統(tǒng)領(lǐng)能力非常強(qiáng)；二是要管理經(jīng)銷商，通過經(jīng)銷商去管夫妻老婆店；三是要管理城市，我負(fù)責(zé)過無錫、南京、蘇州等地的市場。
對于目前的投資人來說，這種一線的實操經(jīng)驗應(yīng)該是很少有的。這對我的影響還是蠻大的，讓我能真正地理解消費(fèi)者、KA賣場和經(jīng)銷商。
箭牌對我最大的影響，還在于品牌和品類方面的啟發(fā)。箭牌的業(yè)務(wù)非常聚焦，口香糖占了它90%的銷量，以至于箭牌已經(jīng)成為了口香糖的代名詞。成為一個品類的代名詞，是一個品牌的最高境界。
其實當(dāng)時沒有人想得到箭牌，一個做口香糖的，能做到100億的銷售額。我也沒想到，口香糖也不是剛需，但箭牌頂峰的時候做到了120億，而且它的凈利潤非常好。
這就是中國市場，在中國這個獨特的市場容量中，任何一個細(xì)分領(lǐng)域，你只要做得足夠?qū)I(yè)，市場規(guī)模都不會小。如果有人跟我說某個品類非常小，那他一定是不理解中國市場。
這是我們后來一個很重要的投資理念，我們非常喜歡那些在某個領(lǐng)域非常專注和聚焦的企業(yè)。
2、箭牌的品牌、產(chǎn)品、渠道
箭牌進(jìn)入中國的時期，外資品牌是自帶光環(huán)的，但同期進(jìn)入中國的企業(yè)中，能做到箭牌這么好的也不多。在國內(nèi)市場打出去，品牌、產(chǎn)品、渠道，缺一不可。
首先是箭牌的品牌，公司旗下有兩個品牌“綠箭”和“益達(dá)”，“綠箭”的品牌定位一直是“清新口氣”，而“益達(dá)”的品牌定位是“關(guān)愛牙齒更關(guān)心你”。這個定位是非常精準(zhǔn)的，就像王老吉，核心就是 “降火”，品牌的訴求點很強(qiáng)。
第二是產(chǎn)品，無論是最開始的條裝還是后來的瓶裝，箭牌的新產(chǎn)品開發(fā)一直比較充足。
當(dāng)然最重要的是第三點，箭牌的渠道覆蓋率非常高。不管是賣場，還是夫妻老婆店，很偏遠(yuǎn)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場都可以看到箭牌的存在。你隨便挑幾個賣場看看，就知道箭牌在收銀臺的占有率有多高了。
這些都是我們一個一個去談的，全靠銷售團(tuán)隊一步一步做起來。雖然是比較傳統(tǒng)的做法，但中國大部分消費(fèi)品都沒做到，這需要極強(qiáng)的執(zhí)行力。
但這對團(tuán)隊管理的要求非常高，我們當(dāng)時的銷售團(tuán)隊有4000人，還不包括促銷員。帶100個人做市場和帶1000個、10000個人做市場，是完全不一樣的。這種帶團(tuán)隊的能力和整個管理體系，在中國是極缺的。
不過外資企業(yè)也有不足，一是對于從業(yè)人員來說，你永遠(yuǎn)都是螺絲釘，很難做到老大；二是外資品牌的紅利在2012年就到頂了，開始走下坡路。
到現(xiàn)在更是如此，國內(nèi)的企業(yè)趕上這波消費(fèi)升級，越做越好，反而是外資品牌的反應(yīng)慢了。包括箭牌，今天箭牌的銷售額只有60億，而且每年都在下滑。
一是因為大家開始覺得吃口香糖不健康了，對城市衛(wèi)生不好；二是大賣場本身的量也在下降。包括移動支付的影響，大家到收銀臺都在低頭看手機(jī)，不消費(fèi)了，所以就有人說，箭牌是被微信打敗的。
凡此種種，都讓我在2010年左右的時候，決定離開箭牌。當(dāng)時剛好有一個做投資的機(jī)會：特勞特成立了一個投資公司，于是我就做了它的第一個員工。
1、「定位」理論天然地適合中國消費(fèi)品
特勞特最大的特點就是做“定位”，所以我當(dāng)時做的投資，包括現(xiàn)在創(chuàng)立的凱珩資本，都是以定位理論為核心。
“定位”其實發(fā)源于美國，但最終能在中國落地，最核心的原因就是它天然地適合中國消費(fèi)品。
首先的大前提是，中國的消費(fèi)品剛剛從產(chǎn)品時代走過來，剛開始做品牌。第二，中國人口眾多，地域廣闊。每個品類都有很大的縱深空間，只要你專業(yè)聚焦，其實都可以做大，韓國和日本就不行。
所以對我們來說，最有借鑒意義的其實是美國市場，而不是日韓。美國除了本身4億人口的縱深市場以外，還有全球市場，所以它的品牌定位都很精準(zhǔn)，美國企業(yè)很少有做多元化的，對產(chǎn)品和品牌的專注是它們的立命之本。
中國有14億人口，是一個密度更大的市場，所以定位理論在中國的影響力越來越大。特勞特的一個案例就可以收2000萬元人民幣，這在全球范圍內(nèi)都是最高的。
首先企業(yè)本身就需要有一些品牌意識，完全沒有品牌基礎(chǔ)，光靠定位是做不出來的。第二，企業(yè)的產(chǎn)品、供應(yīng)鏈也絕對不能有問題，這是企業(yè)最核心的立命之本，誰也幫不了你。
定位核心解決的是，消費(fèi)者為什么買你的問題。它可以幫助企業(yè)在運(yùn)營方面做取舍，但它改變不了企業(yè)的基本能力，所以企業(yè)本身必須要有基礎(chǔ)。
比如“雙槍科技”（日用餐廚配件供應(yīng)商），我們投資的時候，它的產(chǎn)品供應(yīng)鏈已經(jīng)非常強(qiáng)了，是G20的供應(yīng)商，完全不需要我們擔(dān)心。而且它在賣場的市場占有率已經(jīng)50%了。
這樣的企業(yè)本身就已經(jīng)很好了，投資人是沒有能力去改造的，我們投進(jìn)去也只是強(qiáng)化它，幫他明確一些東西。比如它的品牌定位不是特別清晰的，這塊就急需我們的幫助，再就是幫他們梳理整個戰(zhàn)略節(jié)奏，明確什么時候該做什么事情。
比如我們給他定的第一個策略，就是不要去教育消費(fèi)者，“筷子”和“砧板”本身是個存量市場，你在線下教育消費(fèi)者作用不大?，F(xiàn)階段就是要利用它產(chǎn)品的質(zhì)量和渠道優(yōu)勢去收割那些雜牌市場，去繼續(xù)搶占市場份額，這是它目前實現(xiàn)增長最高效的做法。
等它與跟其他玩家真正拉開差距，也在消費(fèi)者心智中建立了領(lǐng)導(dǎo)者地位的時候，再去教育消費(fèi)者，效果會更明顯，這就是節(jié)奏。
2、如何避免「定位一學(xué)就會，一用就死」？
幫助企業(yè)明確品牌定位是我們的競爭力，但現(xiàn)在我們的主營業(yè)務(wù)還是做投資。我們看的是，他未來有沒有機(jī)會做成細(xì)分領(lǐng)域或者區(qū)域市場的龍頭，有沒有機(jī)會做到全國市場。
所以我們投的很多項目體量都不大，小的兩三億，多的也就十幾億。但無論大小，邏輯都是一樣的。反而小企業(yè)對我們來說會理解你更多一點，我投錢進(jìn)去做股東，是要跟他一起承擔(dān)風(fēng)險的。但如果我只是做一個第三方的咨詢機(jī)構(gòu)，失敗了大不了就不續(xù)約了。
部分咨詢公司有一些毛?。?
第一，咨詢公司都堅信他的方案是起決定性作用的，但我們做投資不會這樣想。我們相信，成功是多因素決定的，企業(yè)的供應(yīng)鏈、人力資源等等，都很重要。
你只是多因素中一個重要的拉力，但如果光有拉力，沒有其他因素是不可能成功的。但咨詢公司會把所有東西都?xì)w功于他的方案上，因為他要靠這個掙錢。
第二，定位理論很強(qiáng)調(diào)資源的整合和投入，但這是需要根據(jù)企業(yè)的實際情況來決定的，不能所有的東西都高舉高打。
但有的咨詢公司不管，他不理解企業(yè)經(jīng)營中的實際情況，只看市場競爭和市場地位。所以很多時候，他會要求你不停地虧損去搶占市場，這在有些地方是成立的，但也會把很多企業(yè)搞死。
很多投資人也講定位，但大部分是從書上學(xué)的，很少真正用定位去落地和實踐。所以大家都說，定位「一學(xué)就會，一用就死」。
核心還是要理解中國的國情，理解中國市場。因為有很多東西無法量化，是定性的東西。比如“聚焦”，你怎么理解這個聚焦，加多寶聚焦在一個SKU是聚焦，但對餐飲來說，你不能只賣一個盒飯。
像我們投的“老娘舅”（中式快餐連鎖品牌），它之前有24個套餐，后來規(guī)劃成了8個固定套餐，加上每季度新出的套餐，但不會超過12種，這也是聚焦。
但定位里面只說了聚焦，他也不可能告訴你說哪個品類應(yīng)該聚焦成1個SKU，哪個品類聚焦10個。這些定性的東西，都需要根據(jù)競爭格局和企業(yè)的發(fā)展階段來定。
3、企業(yè)定位「三步走」
那按照定位的框架，我們怎么看項目呢？
（1）品牌定位
第一看品牌定位，這是我們最核心關(guān)注的部分：你究竟是哪個品類，你的競爭對手是誰？
我舉個例子：六個核桃。你覺得它的競爭對手是誰？是加多寶、王老吉、特侖蘇。因為“六個核桃”都是在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場銷售，針對的其實是送禮的市場，所以它的競爭對手不是其他的核桃露，而是同樣在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場作為禮品的加多寶、王老吉、特侖蘇。
所以我們首先要確定的，就是你的品類是什么？很多品牌其實還沒有界定出自己究竟是什么，還在犯這個錯誤。星巴克后面還加咖啡兩個字呢，你不加，消費(fèi)者根本就不知道你是什么。
因為你買東西，首先想的是我要買牙膏，其次才會想買什么品牌，這是最基本的消費(fèi)邏輯。
然后是定位，你的消費(fèi)價值是什么，消費(fèi)者為什么買你？比如市場占有量第一，很多品牌的定位用語都是什么“領(lǐng)導(dǎo)者”。就像我們在天貓京東買數(shù)據(jù)線，你搜一下發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)線其實沒什么品牌，那你最后可能就買了銷量最大的那個，這就是大眾的消費(fèi)邏輯。
或者你有一些獨特的價值，比如G20的供應(yīng)商，那我的品質(zhì)就是跟別人不一樣，比如說經(jīng)典，歷史很悠久等。
（2）業(yè)務(wù)聚焦
第二看主營業(yè)務(wù)是不是聚焦，你要圍繞品牌定位做運(yùn)營上的取舍，哪些東西需要極力去加強(qiáng)，哪些東西是需要去舍棄的。
所以最好是單個品牌，或者你的核心品牌至少要占到70%、80%。不然你一堆品牌，這個占20%，那個占20%，肯定做不起來。除非你在發(fā)現(xiàn)最有機(jī)會的品牌之后，能把其他的都砍掉，但我相信90%的老板都沒有這個魄力。
（3）戰(zhàn)略節(jié)奏
第三就是戰(zhàn)略節(jié)奏了，什么時候該出手作戰(zhàn)，什么時候該聚焦。比如你從安徽起家，接下來要往哪里擴(kuò)，什么時候去擴(kuò)，這是很重要的戰(zhàn)略節(jié)奏。雖然每個人面對的環(huán)境、趨勢不一樣，策略肯定也不一樣，但基本邏輯是一樣的。
一個區(qū)域性品牌，第一階段肯定要把這個區(qū)域打透，但什么程度叫打透？第二階段是擴(kuò)張，但往哪里擴(kuò)張？這些都是要評估的。
就像安徽的宣酒，之前做省內(nèi)市場的時候，先把這個市場做深做透再去拓。而且拓也不是憑空捏造，要在周邊做嘗試，在市場中去探索，你才能發(fā)現(xiàn)機(jī)會在哪里。
后來我們發(fā)現(xiàn)往河南拓的機(jī)會不是特別大，江蘇則比較好。因為河南沒有特別強(qiáng)的本土白酒品牌，以至于成了所有白酒的必爭之地。外來的競爭對手都非常強(qiáng)，都有自己的品牌。
但江浙市場就只有兩個品牌：洋河和今世緣，而且它們都在往上走。剩下的低端市場就都是安徽的白酒品牌了。那我們就應(yīng)該到江蘇去搶徽酒的市場份額，而不是去強(qiáng)攻河南。這些你不在市場里探索出來，是出不來的。
但每個企業(yè)面對的環(huán)境都不一樣，宣酒的打法也不一定適用于其他領(lǐng)域。比如瓜子二手車，一開始就是在打全國市場，它是要用新的互聯(lián)網(wǎng)模式去收割那些黃牛4S店的市場，所以一上來就得高舉高打，核心能力就是在找錢、找人。所以它每天都在融錢，這輪關(guān)了，下一輪就啟動了，今年又融了15億美元。
所以，做區(qū)域還是做全國不能一概而論，沒有特定的套路，要根據(jù)企業(yè)所在的市場環(huán)境、競爭格局，以及企業(yè)自身能力而定。有的確實適合打全國市場，有的就必須先得在區(qū)域市場精耕細(xì)作。
1、中國是一個天然做消費(fèi)品的市場
我們創(chuàng)立凱珩資本，也是因為中國是一個天然做消費(fèi)品的市場：
第一，核心原因是人口多。中國人口是歐洲的兩倍，美國的三倍，日本的十幾倍，只有印度能和我們媲美，但印度沒有我們后面的條件；
第二，中國的地域廣闊。中國960萬平方公里的國土面積，比整個歐洲都大，這意味著很多區(qū)域市場是成立的。同樣的品類，在東北可以成立一個品牌，在華東也可以成立一個品牌。所以，很多區(qū)域品牌不用走到全國就可以做到非常大，這是中國市場一個很核心的邏輯。
第三，中國的經(jīng)濟(jì)在持續(xù)穩(wěn)定的增長，中國人的可支配收入越來越高，這就意味著要消費(fèi)升級。
在消費(fèi)升級的大前提下，前面兩個核心邏輯不變，那就會出現(xiàn)很多新的機(jī)會。為了抓住機(jī)會，我們也開始慢慢摸索出自己獨特的路徑：
首先我們的定位很精準(zhǔn)，只做消費(fèi)品，只抓自己能抓住的機(jī)會。包括地域方面也是，我們把80%的精力都放在長三角（江浙滬皖）再加上北京，把有限的時間放到有限的地方，盡量把它做深做透。
整個江浙滬一體化有2.2億人口，日本才1.28億。國土面積是35萬平方公里，和日本也差不多。2018年這個區(qū)域的GDP是21萬億人民幣，單獨拿出來的話，在世界上已經(jīng)超過了英國，排世界第五。
所以至少在最近幾年，我們把主要精力放在這個區(qū)域就夠了，另外20%的精力會再看一些新的東西。而且投在一個地方，我們協(xié)同的效率會很高。
第二，我們是研究驅(qū)動的，品類研究和市場調(diào)研是我們最核心，也是我最強(qiáng)調(diào)的東西。因為我有做銷售的經(jīng)驗，所以我們有一整套市場調(diào)研的邏輯和體系。
一般是這幾個維度：一看市場容量，二看行業(yè)門檻，三看商業(yè)模式，四看競爭格局。接下來還會看企業(yè)本身的品牌、產(chǎn)品、渠道。
我們每周至少有一天是在外面跑市場，包括調(diào)研KA賣場、夫妻老婆店、二手店、經(jīng)銷商等等，比如我們研究“買菜”市場，數(shù)據(jù)不是他們給的，都是我們自己調(diào)研出來的，然后倒推出它的門店模型。
第三，我們本身在行業(yè)里面也有一些資源。比如易久批（凱珩資本的投資方之一），它的渠道覆蓋了180個城市，以三四線城市為主，去年交易額已經(jīng)達(dá)到200多億元。因為我們也很關(guān)注鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的消費(fèi)機(jī)會，所以這個網(wǎng)絡(luò)對我們來說，也是一個非常重要的渠道。
2、存量市場本身也在增長
我們具體的投資有兩大塊：新興市場和存量市場。首先新興市場，最具代表性就是寵物和老人。老人就不用說了，寵物雖然現(xiàn)在的市場空間不大，但它有兩個驅(qū)動因素：
一是90后的崛起，寵物能解決這群獨生子女的情感需求；二是老齡化，它對日本寵物行業(yè)的促進(jìn)非常明顯，中國現(xiàn)在65歲以上的人口達(dá)到1.6億。這兩點就可以支撐中國寵物市場增長20年。
這當(dāng)中最大的需求就是寵物食品，只要找到好的商業(yè)模式，在現(xiàn)階段去投入這個市場是值得的，所以我們在寵物行業(yè)也投了3個項目。
存量市場就更大了，而且隨著消費(fèi)升級，存量市場本身也還在增長。
中國改革開放40年，剛開放的時候是供小于求，產(chǎn)品只要生產(chǎn)出來了就能賣得掉。到90年代末期，供給大幅提高，物流改變了整個中國的消費(fèi)形態(tài)，那是渠道為王的時代。
但現(xiàn)在供給已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于需求了，產(chǎn)品越來越同質(zhì)化，消費(fèi)者越來越挑剔。但消費(fèi)者在選擇的時候，其實是沒有辨別力的，他需要品牌來幫他歸納。
2015年之后，我們看的很明顯，消費(fèi)升級帶領(lǐng)中國的消費(fèi)者進(jìn)入了一個新的時代：品牌時代。很多存量市場都有機(jī)會做成新品牌，這就是未來10年的競爭格局。
比如說筷子，它是個存量市場，但隨著對品質(zhì)的追求越來越高，大家買的更貴，更換頻率更高，它就是增長的。
二手車也一樣，有車一族的年齡越來越往前提，國家也在鼓勵二手車，而且黃金十年剛過去，第一批車剛淘汰下來，它也是增長的。所以我們70%的精力是在看存量市場。
3、存量市場的三大方向
存量市場我們主要看三個方向：
（1）用新模式切老模式
第一，用新的商業(yè)模式去切割傳統(tǒng)商業(yè)模式的市場份額。瓜子二手車就很典型，之前大家都是通過4S店，或者黃牛去交易二手車。這本身這就是個幾萬億的市場，而且還在繼續(xù)增長。那瓜子二手車進(jìn)來，用C2C的模式，以更高的效率去切這個市場，就會切的很大。
案例-生鮮傳奇：新模式需要有強(qiáng)交互場景
生鮮傳奇定位是小區(qū)門口的菜市場。賣菜本身是個存量市場，而且隨著消費(fèi)升級，一二線城市很多人很難去菜市場里買菜，但這是個剛需，所以一定會有新的商業(yè)模式出現(xiàn)。
這一點建立在中國獨特的居住環(huán)境之下，美國和日本是沒有小區(qū)的，美國人都有house，他們每周去一次沃爾瑪就可以了，老美在中國的生活方式，也是周末去大賣場里買一堆東西，因為他們其實不怎么吃蔬菜。
但中國人不是，中國人吃蔬菜最多，至少兩天買一次。所以我們很明顯感覺到大賣場的流量在下降，而且不可避免。但需求意識還在，而且是在增長的，所以當(dāng)我們看到生鮮傳奇的時候，覺得這就是我們想要的。
還有很多其他的，比如說叮咚買菜，前置倉送貨上門。還有社區(qū)團(tuán)購，去年資本也投了幾十億進(jìn)來。
但我們覺得生鮮傳奇的商業(yè)邏輯，要更符合中國人的消費(fèi)習(xí)慣。因為新商業(yè)模式的出現(xiàn)，意味著你要改變消費(fèi)習(xí)慣，在物理學(xué)中，你要改變一個物體的運(yùn)動狀態(tài)，就必須要施加外力。
回到商業(yè)也是一樣，你要改變消費(fèi)習(xí)慣，就需要有強(qiáng)互動。就像阿里巴巴，絕對不是說，我把這個平臺做出來，別人就會來用，它是有很強(qiáng)的線下團(tuán)隊在推廣的。
所以生鮮這件事，你需要有門店去教育消費(fèi)者，比如生鮮傳奇推宰殺魚，不推活魚，是需要教育的，而不是簡簡單單把冷凍魚擺在那里就可以了。門店的活動，店員的互動，能讓人感受到更多的服務(wù)，而不僅僅是商品。
所以你要解決的問題必然是個長期問題，新舊業(yè)態(tài)會長期并存，這是一個緩慢替代的過程，不需要一下子顛覆，也顛覆不了。只要用高效率去切低效率，用高頻去切低頻，哪怕只是優(yōu)化一點，只切一點點，其實也可以做得很大了。
我們研究的模型還有很大深入空間，只是說遇到匹配的模型的，可以投進(jìn)去，但對于創(chuàng)始人來說，完全是在重新創(chuàng)造。用新模式切老模式，意味著完全沒有可借鑒的商業(yè)模式可言。
就像生鮮傳奇都可以被我們歸到這一類，但邏輯完全不一樣。所以就需要創(chuàng)始人有極強(qiáng)的洞察力和學(xué)習(xí)能力，這也取決于你過去的社會經(jīng)驗，以及對人性的理解。所以這類項目的風(fēng)險極高，但一旦做起來，市場空間都極大。
（2）新品牌切老品牌
第二，用新品牌去切割老品牌的市場。這個方向有一個特點，需要這個領(lǐng)域本來就已經(jīng)有品牌認(rèn)知，才談得上新品牌切老品牌。日化是中國比較早有品牌認(rèn)知的品類，像寶潔這類品牌的萎縮，就給了新興品牌崛起的機(jī)會。
比如這兩年剛剛興起的本色紙（竹漿紙），它沒有漂白，成本更低也更健康，就切走了白色紙的一部分市場。還有醬油和醋，本身也有這種機(jī)會，不過基本都被老品牌自己給升級占領(lǐng)了。
案例-宣酒：策略是一步一步走出來的
宣酒也屬于這一類，首先它的品牌定位很精準(zhǔn)，從當(dāng)時的競爭態(tài)勢來看，往上是口子窖、古井貢，當(dāng)時的價位是在100-150元一瓶。
它們都是安徽省內(nèi)的白酒上市公司，經(jīng)歷多年積累，無論是品質(zhì)還是品牌影響力上，你都沒有任何機(jī)會。往下做，太低端也不行，所以它的機(jī)會就在60塊錢一瓶的價位。
第二，聚焦。一是品牌聚焦，只有宣酒一個品牌，其他品牌全部砍掉了或者雪藏了；二是產(chǎn)品聚焦，它就保留了一個SKU，叫宣酒紅瓶，原本還有更貴的，但它全部砍掉了。
當(dāng)時我們很著急，因為這個SKU當(dāng)時只占整個量的15%，風(fēng)險太大了，但創(chuàng)始人很有魄力，他一看找不出差異化，就把其他的全部砍掉，全力經(jīng)營這個平價的紅瓶酒。
因為是本地酒，目前它在宣城的占有量很高。從宣城往外走的話，第一個要去的是合肥，占領(lǐng)這個勢能最高的地方，你才能進(jìn)皖北。雖然競爭非常激烈，但沒辦法，白酒就是肉搏戰(zhàn)，你就是要一個小店一個小店跑，你必須要把這個地方占掉然后才運(yùn)營。
目前，宣酒把核心市場放到了江蘇，而且這幾年推出的「宣酒6年」，逐漸把價位升級到了90-100塊錢。
如果用現(xiàn)在的架構(gòu)，站在當(dāng)時的角度，不一定合理。但它現(xiàn)在已經(jīng)跑出來了，而且要去切全國100塊錢的價格，還是可以獲得一定空間。
所以很多時候，企業(yè)就是要拼盡全力把業(yè)務(wù)拿下來，盡量完備之后才有你真正的戰(zhàn)略大本營，策略都是一步一步走出來的。
品質(zhì)好，但定價不能太小眾
新品牌切老品牌的核心，一是品質(zhì)要好；二是價格不能太高。你的品質(zhì)相對于高價來說，要更物超所值，所以消費(fèi)升級絕對不能簡單理解為高質(zhì)高價，這是個錯誤的概念。
消費(fèi)者希望質(zhì)量提上去，價格降下來，高價反而是小眾的，市場空間會受限。
比如說橄欖油在中國人的印象里，都是健康和高品質(zhì)的，包括一些年齡大的人去做體檢時，查出脂肪之類的問題，醫(yī)生也會建議他少吃其他的，多吃橄欖油。
看著機(jī)會是很好的，但實際情況怎么樣呢？第一是很多人不知道怎么吃，第二是太貴。高端橄欖油品牌單價達(dá)168元一升，雖然一年也吃不了多少錢，但很多人心理上接受不了這個價位，覺得不值得。因為魯花花生油20-30塊錢一升，它已經(jīng)算是花生油里很高品質(zhì)的了。
還有衛(wèi)生棉條這個領(lǐng)域，當(dāng)然它最大的問題還是消費(fèi)習(xí)慣的問題，但在價格設(shè)定上它也很貴族，一個衛(wèi)生棉條的價格大概是衛(wèi)生巾的4倍，也不太能打開市場。
網(wǎng)紅效應(yīng)=吸毒
還有一個現(xiàn)象，我也不是很贊同：明星效應(yīng)。有些品牌就喜歡請流量明星，一年換一個，但這些粉絲到底是沖著你的品質(zhì)來的，還是沖著明星來的？
這個明星的效應(yīng)沒了，明年再換下一個，這跟那些長期促銷的企業(yè)沒什么區(qū)別，不促不銷。本來你正常是有銷售的，最后變成只有請人才有銷售，這不就是吸毒嗎？
品牌是多維度建立起來的，對它的成長有耐心，你才能享受到品牌帶來的持續(xù)利潤。
反過來，你享受了網(wǎng)紅帶來的收益，同時也要承擔(dān)網(wǎng)紅給你帶來的損害。如果你的基礎(chǔ)還沒有打牢，一旦出現(xiàn)什么食品安全問題，或者關(guān)店的情況，也會被成倍地放大，這個時候你能不能頂?shù)米。?
如果你基礎(chǔ)都不好的話，傷害比收益要大得多。比如說盒馬，當(dāng)然它沒有請明星，但本身算個網(wǎng)紅。其實它是非常優(yōu)秀的企業(yè)，前期也享受了網(wǎng)紅帶來的收益，各路媒體免費(fèi)做廣告，但現(xiàn)在一有風(fēng)吹草動，就會備受關(guān)注。
正常來說，5%以內(nèi)的關(guān)店率都很正常，因為你不可能每個店都很精準(zhǔn)。但它只要關(guān)一家店，大家就說這個不行那個不行。所以我是不喜歡這種網(wǎng)紅效應(yīng)。
越是在大家浮躁的時候，越是要慢慢做品牌，深耕細(xì)作的品牌才越能活下去。網(wǎng)紅終歸是要過去的，最終還是回到商業(yè)的本色。
當(dāng)然在新的渠道或者新的流量出現(xiàn)時，你還是要抓住，流量在哪里你就去哪里做推廣。所以，新品牌一定要借助新的傳播渠道，像抖音、快手這種渠道是一個非常好的切入點，這是一個戰(zhàn)術(shù)問題。你的戰(zhàn)術(shù)可以非常靈活，但你的戰(zhàn)略一定要穩(wěn)健，不然就容易被帶到溝里去了。
（3）用新品牌切無品牌
第三，用新品牌去收割那些傳統(tǒng)有品類無品牌的市場。大希地牛排是這個方向上我們投的一個典型案例。
案例-大希地牛排：新品牌要借助新渠道，但最終要回歸主流渠道
牛排本質(zhì)上是個存量市場，但同時它增量空間也很大，因為它的營養(yǎng)價值更高，這是鐵定的認(rèn)知。牛肉的消費(fèi)已經(jīng)在快速增長了，這是大希地牛排能成立的大前提。
回到企業(yè)本身，第一個還是品牌定位：牛排就吃大希地，因為這是個有品類無品牌的市場，競爭格局比較弱。第二是產(chǎn)品，一定要是包裝產(chǎn)品，千萬不能是原材料，原材料沒法做品牌。
第三是渠道，它最開始從云集起家，現(xiàn)在已經(jīng)是云集該品類最大的了。但新品牌一定要注意，你可以從一個差異化的渠道切入，但一定要迅速地回歸主流渠道。如果主流渠道被別人攻下來了，你還是會死翹翹。
對大希地牛排來說，云集這個渠道相當(dāng)于提供了現(xiàn)金流，但天貓才是主流渠道。所以我們投進(jìn)去之后，就明確了這一點，必須迅速回歸到天貓主流渠道，這樣才能做主流品牌，現(xiàn)在它已經(jīng)是天貓細(xì)分品類第一了。
然后是迅速切線下，它早期也做過線下連鎖店，沒有做起來，如果早點遇到我，我肯定不會讓他們自己開店，牛肉做線下店肯定做不起來。但一個常規(guī)的線上品牌，一定是要有線下渠道的，所以它進(jìn)入了盒馬，包括大潤發(fā)，你要回歸到這些渠道里面。
因為你核心就是靠渠道來占領(lǐng)心智，現(xiàn)在大希地銷量已經(jīng)很大了，你在線上搜牛排，第一都是大希地，你想在線下買，渠道里也要都有才行。當(dāng)你的渠道布局不完善，或者渠道能力比較弱的話，你的廣告都是白打的。
除了拓更多的渠道，接下來就是擴(kuò)寬產(chǎn)品，擴(kuò)大到預(yù)包裝食品。牛排本身不是一個小品類，因為大希地今年營收大概要突破10個億，但是我們會進(jìn)入一個更大的品類，也就是只要繼續(xù)深耕細(xì)作，至少可以做到二三十億。
過去一年多，我們有很多收獲，也錯失過一些機(jī)遇。但談不上遺憾，因為你不可能抓住所有機(jī)會，我們抓住自己能抓住的機(jī)會就可以了。
所以我們的風(fēng)險會控制得更好一點，絕對不會像趕著上車一樣，好像錯過了后面就沒有機(jī)會了，消費(fèi)品不是這個邏輯。
我們相信，中國未來10年的競爭格局會越來越明確，2030年之前很多機(jī)會會確立，這中間都是有機(jī)會的。
對我們來說，第一，寵物繼續(xù)在看。第二，日用百貨類也有很多機(jī)會。還有孕嬰童、中國傳統(tǒng)文化相關(guān)的品類，隨著民族自信心的回歸，這些都會起來。消費(fèi)其實很寬的，我們一個品類一個品類打。
2030年之后就是第二階段的競爭了，如果你還沒有出來的話，就基本沒有什么機(jī)會了。
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